他說(shuō)，自己經(jīng)營(yíng)企業(yè)持續(xù)獲得成功，原因是，自己采取了基于堅(jiān)實(shí)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和精細(xì)的部門獨(dú)立核算管理之上的，被稱作“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的經(jīng)營(yíng)方法。

阿米巴經(jīng)營(yíng)，很多人都聽說(shuō)過(guò)，但它到底是什么？又有何厲害之處？很少有人能清晰地講出來(lái)。

筆記俠為此采訪了盛中和國(guó)管理顧問(wèn)（上海）有限公司創(chuàng)始人、日本京瓷阿米巴咨詢事業(yè)部中國(guó)公司原副總經(jīng)理——過(guò)立門。

過(guò)立門老師，為包括上海來(lái)伊份、溫州冠盛集團(tuán)、成都竹葉青、新潮傳媒和中興精密在內(nèi)的80多家企業(yè)提供過(guò)最正統(tǒng)的阿米巴經(jīng)營(yíng)落地項(xiàng)目咨詢，也為包括華為在內(nèi)的近1000家企業(yè)提供過(guò)專業(yè)的阿米巴經(jīng)營(yíng)培訓(xùn)服務(wù)。

他被中國(guó)盛和塾總理事長(zhǎng)曹岫云贊譽(yù)為——

“現(xiàn)階段中國(guó)最懂阿米巴經(jīng)營(yíng)，并能切實(shí)為企業(yè)提供有效指導(dǎo)的屈指可數(shù)的阿米巴專家”。

下文中，過(guò)立門老師將講述最原汁原味的阿米巴經(jīng)營(yíng)，讓管理者掌握阿米巴經(jīng)營(yíng)的基本常識(shí)。

一、阿米巴經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)是什么？

阿米巴經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)，只有一句話：

通過(guò)組織架構(gòu)的重構(gòu)，以部門獨(dú)立核算制度為載體，為企業(yè)培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才，最終在企業(yè)內(nèi)部形成全員命運(yùn)共同體。

不少企業(yè)家，都誤以為阿米巴經(jīng)營(yíng)在講一堆數(shù)字、一堆報(bào)表，以致于那些天生對(duì)數(shù)字不敏感的企業(yè)家，倍感頭疼。事實(shí)上，阿米巴經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)，不是數(shù)字。

“數(shù)字的背后，依然是稻盛哲學(xué)?！?/p>

稻盛哲學(xué)和阿米巴經(jīng)營(yíng)，一虛一實(shí)，這意味著稻盛哲學(xué)既強(qiáng)調(diào)心法，同時(shí)也注重實(shí)踐。

阿米巴經(jīng)營(yíng)有3個(gè)目的：

第一，“確立與市場(chǎng)掛鉤的分部門核算制度”；

第二，“培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才”；

第三，“實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)”。

——總結(jié)來(lái)說(shuō)，就是更加重視人。

筆記俠專訪過(guò)立門

二、阿米巴經(jīng)營(yíng)為什么能提升業(yè)績(jī)？

企業(yè)想學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營(yíng)、導(dǎo)入阿米巴管理機(jī)制，多數(shù)是為了提升業(yè)績(jī)。而阿米巴經(jīng)營(yíng)提升業(yè)績(jī)只是一個(gè)結(jié)果，能形成結(jié)果必定有其原因。

影響業(yè)績(jī)變化的因素太多——行業(yè)動(dòng)態(tài)、國(guó)家政策、國(guó)際大環(huán)境、外部資源、內(nèi)部管理能力等等，乃至疫情，都會(huì)對(duì)業(yè)績(jī)產(chǎn)生重大影響。

“最終，最能影響業(yè)績(jī)變化的因素，還是人。”

在一家企業(yè)里面，愿意為企業(yè)發(fā)展思考的人的數(shù)量有多少，決定著這家企業(yè)業(yè)績(jī)的水平高低。

企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，人才是根本所在。短時(shí)間的盈利，不代表企業(yè)就成功了。

阿米巴經(jīng)營(yíng)之所以能幫助企業(yè)提升業(yè)績(jī)，并實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展、可持續(xù)盈利，核心就在于——它能真正培養(yǎng)出具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才。

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三、阿米巴經(jīng)營(yíng)的人才培養(yǎng)理念

談到人，企業(yè)家要從3個(gè)維度進(jìn)行思考。

第一，能力。企業(yè)內(nèi)部各個(gè)組織、部門的人，是否擁有專業(yè)的能力。例如研發(fā)人員的能力，一定程度上會(huì)影響企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品、新服務(wù)的創(chuàng)新能力，當(dāng)然也會(huì)影響業(yè)績(jī)。

第二，熱情。管理者們?cè)谄髽I(yè)內(nèi)部，是否能建立起一種機(jī)制，激發(fā)每個(gè)人的主觀能動(dòng)性，讓大家都愿意努力奮斗。沒有這種機(jī)制保障，企業(yè)里的人就無(wú)法被激發(fā)出強(qiáng)烈的工作熱情。

第三，思維方式。一個(gè)人思考問(wèn)題的方向是否正確，既決定了這個(gè)人愿不愿意付出努力、愿不愿意熱愛自己的工作，也決定了這個(gè)人的能力會(huì)不會(huì)提升，以及能力會(huì)朝哪個(gè)方向發(fā)展。所以，思維方式是最重要的一點(diǎn)，它也決定了另外兩個(gè)維度的發(fā)展方向、寬度和深度。

稻盛和夫曾說(shuō)，人大致可分為三種類型：第一種叫“自燃型”人才，不用別人吩咐也會(huì)主動(dòng)前進(jìn)、帶頭工作；第二種叫“可燃型”人才，自己不會(huì)燃燒，需要?jiǎng)e人帶動(dòng)自己一把，才會(huì)釋放能量；第三種人是“不燃型”，怎么點(diǎn)火也不會(huì)燃燒。

可是，在這個(gè)世界上，“自燃型”人和“不燃型”人都是少數(shù)人，多數(shù)人都屬于“可燃型”人——只要?jiǎng)e人幫助點(diǎn)燃一下，自己就能燃燒。

因此，在阿米巴經(jīng)營(yíng)的理念中，企業(yè)培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才，就是為了通過(guò)一種機(jī)制，點(diǎn)燃占據(jù)大多數(shù)的“可燃型”人才，讓他們?cè)敢庵鲃?dòng)為崗位、部門和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果思考。

點(diǎn)燃人才后，機(jī)制再源源不斷地把這些人才輸送到各個(gè)崗位、各個(gè)部門，這樣一來(lái)，企業(yè)就能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

四、阿米巴經(jīng)營(yíng)，如何激發(fā)人才潛能？

根據(jù)上述阿米巴經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)，企業(yè)導(dǎo)入阿米巴，共分為三個(gè)階段。

首先，通過(guò)重構(gòu)組織構(gòu)架，把大組織化為小單元，讓員工能參與到企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)過(guò)程當(dāng)中。

每個(gè)小單元，都是一個(gè)阿米巴。所謂“阿米巴”，即變形蟲，一種單細(xì)胞生物，用來(lái)形容企業(yè)劃分出來(lái)的各個(gè)小單元，再合適不過(guò)。

一個(gè)人能不能成為有用之材，跟組織架構(gòu)的形態(tài)也有非常大的關(guān)系。我們知道，如果組織過(guò)于龐大，那么人在里面工作，是不太容易能看到自己價(jià)值所在的，甚至還會(huì)影響人對(duì)學(xué)習(xí)、工作、能力提升的積極性下降。

其次，以部門獨(dú)立核算制度為載體，讓人才不斷成長(zhǎng)。

獨(dú)立核算，在多數(shù)人眼里，可能是一個(gè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)體系，因?yàn)榇蠹铱吹礁嗟氖歉鞣N報(bào)表，比如“單位時(shí)間核算表”。事實(shí)上，獨(dú)立核算是一個(gè)管理會(huì)計(jì)體系。

“單位時(shí)間核算表”等一系列報(bào)表背后，反映的是一家企業(yè)里的所有成員，在每一天的工作中，投入了什么，又產(chǎn)出了什么；同時(shí)，在投入與產(chǎn)出的過(guò)程中，哪里可以減少浪費(fèi)，哪里又可以讓成本發(fā)揮出比原來(lái)更大的價(jià)值。

業(yè)績(jī)提升的原則，是“銷售額最大化，經(jīng)費(fèi)最小化”。為追求這一原則，每個(gè)阿米巴都獨(dú)立成為一個(gè)核算單位，由每個(gè)阿米巴長(zhǎng)（阿米巴的負(fù)責(zé)人）獨(dú)立領(lǐng)導(dǎo)。阿米巴長(zhǎng)在得到上級(jí)阿米巴長(zhǎng)認(rèn)可后，便負(fù)責(zé)全面經(jīng)營(yíng)，包括制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、業(yè)績(jī)管理、勞務(wù)管理、資材訂貨等等。

通過(guò)報(bào)表上呈現(xiàn)的數(shù)字，獨(dú)立核算制度能讓所有成員，清晰發(fā)現(xiàn)自己在日常工作中需要改善的地方，以及自己表現(xiàn)得出色的地方。

第三，培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才，讓企業(yè)全體成員形成命運(yùn)共同體。

有了前面兩個(gè)前提，員工就能慢慢理解到工作的意義，并能通過(guò)數(shù)字來(lái)改善自己的工作行為。

過(guò)去，員工可能完成了每日計(jì)劃的工作量，或是達(dá)到了工作目標(biāo)后，工作就結(jié)束了，至于自己的工作成果是否對(duì)企業(yè)產(chǎn)生了價(jià)值，他們不關(guān)心；工作行為改善后，更多員工會(huì)關(guān)注自己的工作價(jià)值所在，分析自己為企業(yè)創(chuàng)造了多少價(jià)值。這也是人在自我成長(zhǎng)的過(guò)程。

阿米巴經(jīng)營(yíng)，還從“組織建設(shè)，核算模式，教育制度和評(píng)價(jià)方法”三個(gè)角度，構(gòu)建起一套完整的人才培養(yǎng)體系，讓人的行為發(fā)生積極變化，最終導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)結(jié)果，也就是業(yè)績(jī)數(shù)字的變化。

培養(yǎng)人這件事情，是沒有天花板的。

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五、阿米巴經(jīng)營(yíng)，

更適用于小企業(yè)，還是大企業(yè)？

稻盛和夫1959年創(chuàng)辦京瓷，大概六年后，他就系統(tǒng)地提出了阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。

那時(shí)候，京瓷的規(guī)模還非常小，今天，它在全球的員工超過(guò)7.5萬(wàn)人，已經(jīng)成為了一家巨型跨國(guó)企業(yè)，依然在運(yùn)用阿米巴經(jīng)營(yíng)。

因此，無(wú)論是創(chuàng)業(yè)剛起步的中小企業(yè)，還是大企業(yè)，阿米巴經(jīng)營(yíng)同樣都適用。

甚至，大企業(yè)更需要導(dǎo)入阿米巴。因?yàn)榇笃髽I(yè)往往會(huì)出現(xiàn)組織臃腫、人浮于事、很難看到個(gè)人價(jià)值、人效低下等現(xiàn)象，上文已經(jīng)講過(guò)，阿米巴經(jīng)營(yíng)解決的就是這些問(wèn)題。

對(duì)于中小企業(yè)而言，它們的管理基礎(chǔ)更為薄弱，流程不完善，人才的能力也不足夠等等。導(dǎo)入阿米巴之后，企業(yè)由于平時(shí)管理基礎(chǔ)差、平時(shí)人才能力不強(qiáng)而不容易被發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，通過(guò)部門獨(dú)立核算，就都能自己暴露出來(lái)。

問(wèn)題只要暴露出來(lái)，就可以想辦法解決，而且還可以通過(guò)數(shù)字，來(lái)驗(yàn)證解決方法是否有效。

阿米巴經(jīng)營(yíng)，適用于各個(gè)規(guī)模、各個(gè)發(fā)展階段的企業(yè)，只是面對(duì)的問(wèn)題不一樣而已。這也是其魅力所在。

六、阿米巴經(jīng)營(yíng)，適用于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)嗎？

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，是稻盛和夫在京瓷公司創(chuàng)業(yè)初期，提出的經(jīng)營(yíng)方法。因此很多人認(rèn)為，阿米巴經(jīng)營(yíng)只適合制造業(yè)，或者只適合傳統(tǒng)行業(yè)，而不適合互聯(lián)網(wǎng)新興產(chǎn)業(yè)。這是一種誤解。

今天，阿米巴經(jīng)營(yíng)已經(jīng)被運(yùn)用于各行各業(yè)，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)也有非常多的案例。

盛中和國(guó)服務(wù)過(guò)的企業(yè)中，有很多都是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

相對(duì)于傳統(tǒng)行業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)在導(dǎo)入阿米巴時(shí)，反而有著天生有利的一面。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)普遍更講生態(tài)化，自身也不斷孵化出單元性的新項(xiàng)目。無(wú)論是生態(tài)化組織，還是單元化組織，從形式上講，都與阿米巴這種獨(dú)立核算的組織形態(tài)非常接近。

而生態(tài)化組織和單元化組織，又要求互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在內(nèi)部，呈現(xiàn)出前臺(tái)、中臺(tái)、后臺(tái)這樣的組織形態(tài)，這就導(dǎo)致了以下問(wèn)題：

前臺(tái)與中臺(tái)之間、中臺(tái)與后臺(tái)之間，或者中臺(tái)里平行的幾個(gè)組織之間，彼此在配合協(xié)同上，經(jīng)常發(fā)生沖突。這是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)過(guò)分地強(qiáng)調(diào)了自我組織的獨(dú)立性。

而且，相比于傳統(tǒng)企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還有另一個(gè)特點(diǎn)——部門與部門之間，工作穿插性較高，你中有我，我中有你。這種穿插性，會(huì)讓每個(gè)部門在獨(dú)立核算時(shí)，總是遇到復(fù)雜性極高的交易，正是這種復(fù)雜性，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部容易催生出“小我”的想法。

“小我”的想法，是指某兩個(gè)或某幾個(gè)有業(yè)務(wù)往來(lái)的部門，每一筆賬都要跟對(duì)方算得一清二楚，只看自己利益，不看企業(yè)整體利益。這樣的組織行為，不僅增加了獨(dú)立核算的工作量，更重要的，還會(huì)讓部門之間關(guān)系惡化，同事之間變得斤斤計(jì)較。這恰是阿米巴經(jīng)營(yíng)特別在意的地方。

如果每個(gè)部門，都對(duì)一些問(wèn)題斤斤計(jì)較，而不是站在企業(yè)發(fā)展的大方向上思考問(wèn)題，那么最終將導(dǎo)致大家的合力變小。大家好不容易各自創(chuàng)造出來(lái)的價(jià)值，極可能因?yàn)椴块T間的角力，把產(chǎn)生出來(lái)的價(jià)值抵消掉。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有天然的組織優(yōu)勢(shì)，更便于它導(dǎo)入阿米巴，但是這一組織優(yōu)勢(shì)，未來(lái)也可能成為它發(fā)展的阻礙。小我意識(shí)，或者說(shuō)小我的思維方式，必須轉(zhuǎn)化為大我的思維方式。

七、阿米巴經(jīng)營(yíng)，為什么離不開利他哲學(xué)？

有意思的是，形式上，阿米巴經(jīng)營(yíng)是將大的企業(yè)劃分成許多小的單元，但思維方式上，阿米巴經(jīng)營(yíng)卻是將每個(gè)人的小我意識(shí)變成大我意識(shí)。

稻盛和夫說(shuō)過(guò)這樣的話：“阿米巴經(jīng)營(yíng)，從哲學(xué)共有開始?！?/p>

其意為，如果企業(yè)家不在企業(yè)內(nèi)部貫徹利他的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，就無(wú)法開展阿米巴經(jīng)營(yíng)，也無(wú)法最終提升業(yè)績(jī)。

稻盛和夫提到的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，也就是我們說(shuō)的思維方式。為什么它如此重要？

每個(gè)阿米巴都采用獨(dú)立核算的制度，而如果企業(yè)內(nèi)部沒有利他的思維方式（即大我意識(shí)），那么每個(gè)阿米巴在算賬時(shí)，就都會(huì)只關(guān)注自己部門的利益。

在今天這個(gè)時(shí)代，一家企業(yè)要想發(fā)展得更好，無(wú)論是你供應(yīng)鏈上的合作伙伴，還是你客戶端上的客戶，都必須跟他們產(chǎn)生堅(jiān)固的聯(lián)結(jié)。大家是命運(yùn)共同體，誰(shuí)也不可能獨(dú)善其身。

當(dāng)下，那些只追求自己利益最大化，而讓供應(yīng)商的利益最小化、客戶的利益最小化，只做能跟自己利益相關(guān)的事情，跟自己利益沒關(guān)系的事情就不干，這樣的企業(yè)一定不會(huì)發(fā)展得非常好。

回歸企業(yè)內(nèi)部。由于企業(yè)被劃分為多個(gè)小單元，彼此互相交易，所以企業(yè)內(nèi)部也形成了內(nèi)部供應(yīng)鏈和內(nèi)部客戶的關(guān)系。

這時(shí)，如果每個(gè)小單元都只顧及自己的利益，犧牲內(nèi)部的供應(yīng)鏈和客戶的利益，那么最后一定會(huì)給他人工作造成極大的麻煩。

多部門之間，要協(xié)同完成工作，但部門各自的小我意識(shí)卻會(huì)造成凝聚力下降，甚至導(dǎo)致大家互相對(duì)著干。這樣的企業(yè)，根本無(wú)從談起整體發(fā)展。

總結(jié)來(lái)說(shuō)，每個(gè)阿米巴看似是“分”的狀態(tài)，但它的內(nèi)核卻是希望大家以“合”的姿態(tài)，來(lái)保證企業(yè)的整體效益最大化。

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八、導(dǎo)入阿米巴，

需要領(lǐng)導(dǎo)人作出哪些改變？

阿米巴經(jīng)營(yíng)，確實(shí)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者有較高的要求，例如稻盛和夫，他的自我要求就非常高。但這些要求，慢慢做是可以做到的，并不難。真正困難的，是你內(nèi)心愿不愿意堅(jiān)持做下去。

而且從形式上講，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人能力高低、思維方式正確與否，雖然會(huì)影響阿米巴經(jīng)營(yíng)在企業(yè)中的落地情況，但這只是客觀的一方面。

從主觀上講，領(lǐng)導(dǎo)者不僅要嚴(yán)格要求自己，更重要的，還要能帶動(dòng)自己的團(tuán)隊(duì)，跟大家共同嚴(yán)格要求自己，一起做出思想改變。

領(lǐng)導(dǎo)者一人獨(dú)行，解決不了任何問(wèn)題。在前進(jìn)路上，領(lǐng)導(dǎo)者務(wù)必要跟團(tuán)隊(duì)的核心干部層，彼此建立起信任關(guān)系，互相影響。很多事，因?yàn)橄嘈牛院?jiǎn)單。

當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)者也是人，需要有一個(gè)精進(jìn)的過(guò)程。稻盛和夫也一直說(shuō)：“一個(gè)人的一生，就是在不斷地反省，又不斷地精進(jìn)的路上，永遠(yuǎn)無(wú)法達(dá)到完美的狀態(tài)?！?/p>

所以，看待一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人是否有所改變，不是看他今天做了什么、說(shuō)了什么，而是看他每個(gè)月、每年是否都在變化，今年的思想轉(zhuǎn)變是否比去年更好。這是非常重要的。

盛中和國(guó)在9年的企業(yè)輔導(dǎo)過(guò)程中，經(jīng)常遇到這樣的問(wèn)題：

很多企業(yè)的高管團(tuán)隊(duì)，參觀完導(dǎo)入阿米巴效果不錯(cuò)的標(biāo)桿企業(yè)之后，都不約而同地表示，這家企業(yè)做得好，是因?yàn)樗麄兊睦习搴軆?yōu)秀，他們的老板思想覺悟很高，而我們老板的覺悟沒有那么高，所以阿米巴可能不適合我們的企業(yè)。

然后，當(dāng)企業(yè)家參觀完標(biāo)桿企業(yè)之后，表態(tài)恰恰相反，他們會(huì)說(shuō)，這家企業(yè)的員工很優(yōu)秀、覺悟很高，我的員工沒有那么高的覺悟，所以阿米巴經(jīng)營(yíng)不適合我們企業(yè)。

從他們的描述中，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，人們總是不太愿意先去改變自己，而總是寄希望于別人先改變。

抱著這種思想的話，你的企業(yè)一定學(xué)不好阿米巴經(jīng)營(yíng)。哪怕能取得階段性效果，最終過(guò)不了多久，這個(gè)效果也會(huì)消失。

要從自我改變開始做起，而非把焦點(diǎn)放在別人身上。

九、阿米巴經(jīng)營(yíng)的弊端是什么？

對(duì)于不愿意在能力、熱情、思維方式上做出長(zhǎng)期改變的人來(lái)說(shuō)，無(wú)論阿米巴經(jīng)營(yíng)有怎樣的弊端和優(yōu)勢(shì)，他都不會(huì)將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式堅(jiān)持到底。

與其說(shuō)阿米巴經(jīng)營(yíng)有什么弊端，倒不如說(shuō)它不僅僅對(duì)工具、方法的設(shè)計(jì)有要求，更是對(duì)人的思想也提出了要求。

并且毫不夸張地說(shuō)，人的思想，特別是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的思維方式和高度，決定了阿米巴經(jīng)營(yíng)在一家企業(yè)內(nèi)能達(dá)到的效果程度和效果生命。

稻盛和夫在他創(chuàng)建的企業(yè)家學(xué)習(xí)平臺(tái)“盛和塾”里有這么一句口號(hào)——提高心性，拓展經(jīng)營(yíng)，說(shuō)的就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的思想高度，決定著企業(yè)經(jīng)營(yíng)的寬度和深度。

十、單位時(shí)間核算表，

為什么具有強(qiáng)大的作用？

獨(dú)立核算制度的核心，是單位時(shí)間核算表。但真正厲害的不是核算報(bào)表，而是報(bào)表背后對(duì)人思維方式的改變。

一張報(bào)表，怎么能讓人發(fā)生思維方式的改變？先思考這樣一個(gè)問(wèn)題：報(bào)表中的每一個(gè)科目、每一個(gè)數(shù)字，都是怎么來(lái)的？

一定是企業(yè)里的某一個(gè)人，或某幾個(gè)人，做了一件事情，產(chǎn)生了收入。所以，雖然報(bào)表中呈現(xiàn)的是數(shù)字，但它背后一定是人的行為；行為的背后，又一定是人的思維方式。

如果你想改變業(yè)績(jī)數(shù)字，比如想把銷售額做大，或是想把成本和費(fèi)用降低，你就必須改變自己現(xiàn)有的工作方法。

工作方法的改變，來(lái)自于思維方式的改變。思維方式不改變，你的行為是不會(huì)發(fā)生任何變化的；行為不發(fā)生變化，數(shù)字結(jié)果也不會(huì)發(fā)生變化。報(bào)表、行為和思維方式，就是這樣的邏輯關(guān)系。

所以，為什么有很多企業(yè)家運(yùn)用不好阿米巴經(jīng)營(yíng)的報(bào)表？就是因?yàn)樗欢⒅鴶?shù)字結(jié)果，沒有分析人的行為，更加沒有基于行為，去跟團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行思想交流。結(jié)果反而得不到好的數(shù)字結(jié)果。

阿米巴經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)不是數(shù)字。只有當(dāng)管理者對(duì)一名成員報(bào)表上的數(shù)字進(jìn)行深度剖析，并找當(dāng)事人進(jìn)行溝通，讓其發(fā)生思想改變的時(shí)候，單位時(shí)間核算報(bào)表才具備價(jià)值。

否則，它就只是一張報(bào)表，一個(gè)過(guò)去數(shù)字的呈現(xiàn)而已。

通過(guò)數(shù)字，表面發(fā)現(xiàn)的是經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，本質(zhì)發(fā)現(xiàn)的是人心問(wèn)題。數(shù)字的最根本目的，是讓全體成員都明白，思維方式正確與否，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)和人生經(jīng)營(yíng)的重要性。

十一、最高領(lǐng)導(dǎo)者，

如何把握好管與不管的度？

企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者，管還是不管，或者說(shuō)，管到什么程度是恰當(dāng)?shù)?？這個(gè)問(wèn)題本質(zhì)上，還是管理者站在自我的角度、小我角度在進(jìn)行思考。

為什么？如果一個(gè)管理者，提出了這樣的問(wèn)題：我管到什么樣才算好？這些事情要不要管？那些事情要不要管？那么，他內(nèi)心的真實(shí)想法就一定是：

如果我管多了，萬(wàn)一結(jié)果不好，我該怎么辦？如果我沒管，萬(wàn)一結(jié)果不好，我該怎么辦？如果我管了，一旦效果很好，是不是對(duì)我很有利？

可見，這還是在思考自己的利害得失，而沒有以是非善惡為判斷基準(zhǔn)。其實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)這種困惑時(shí)，只要掌握2個(gè)原則就可以了。

第一，你的管與不管，是否對(duì)整個(gè)組織的發(fā)展有利。

第二，你的管與不管，是否對(duì)于你要管理的對(duì)象的成長(zhǎng)有利。

如果對(duì)這兩點(diǎn)都有利，那你就應(yīng)該管。而且既然要管，就應(yīng)該嚴(yán)格地管。

稻盛和夫說(shuō)，“大善是無(wú)情，小善乃大惡”。也就是說(shuō)，做大的善事，他人往往會(huì)認(rèn)為你無(wú)情無(wú)義，因?yàn)槟銓?duì)他人很嚴(yán)格；但你越是嚴(yán)格地管，就越是對(duì)你管理的對(duì)象的成長(zhǎng)有幫助，而且對(duì)你企業(yè)的成長(zhǎng)有幫助，小的善良，反而是不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。

總之，領(lǐng)導(dǎo)者必須將利己的心態(tài)，轉(zhuǎn)變成稻盛和夫提倡的利他的心態(tài)，從大我的角度去思考問(wèn)題。

十二、員工的幸福，

跟企業(yè)的發(fā)展有何關(guān)系？

我經(jīng)常會(huì)站在企業(yè)的角度問(wèn)：企業(yè)到底需要什么？

很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人或是經(jīng)營(yíng)者，都會(huì)這樣說(shuō)，我的企業(yè)存在，我要發(fā)展，我要賺更多的利潤(rùn)，我要成為行業(yè)的頭部，我要打造百年企業(yè)等等。

我又問(wèn)：要成為一家可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，要成為一家高利潤(rùn)率的企業(yè)，要成為一家百年企業(yè)，需要什么條件？

企業(yè)家們依然有很多答案，比如要有資源，要有市場(chǎng)，要有紅利等等。

當(dāng)然，他們也會(huì)異口同聲地說(shuō)，有了這些還不夠，我還要有人才。

現(xiàn)在反過(guò)來(lái)，如果從員工的角度思考：?jiǎn)T工在企業(yè)里面工作，他需要的是什么？

馬云曾說(shuō)，員工要離職，要么就是錢沒到位，要么就是心受傷了。

錢沒到位，是物質(zhì)上的幸福感沒有得到滿足；心受傷了，可能是他沒得到伙伴們的尊重、沒得到上級(jí)的認(rèn)可、沒感受到愉悅的工作氛圍，是精神上的幸福感沒有得到滿足。

所以，員工的幸福，無(wú)非來(lái)自物質(zhì)和精神兩方面。

但幸福不是天上掉下來(lái)的，一個(gè)人要想在企業(yè)里面獲得這兩種幸福，就一定要努力成為對(duì)這家企業(yè)有用的人，成為這家企業(yè)的人才。

因?yàn)橹挥羞@樣，員工才可以在推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，收獲自己的幸福。

員工要明白，自己要的幸福，跟企業(yè)要的發(fā)展，是有關(guān)聯(lián)的；領(lǐng)導(dǎo)者也要明白，自己必須建立一種制度或一種管理方式，讓更多員工能成為自己企業(yè)的人才，這一方面是為了員工幸福，一方面是為了自己企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

并且，領(lǐng)導(dǎo)者讓員工幸福，不是簡(jiǎn)單地一味給予，而是真正讓他成長(zhǎng)，然后獲得幸福。這樣的幸福，不僅讓員工終身受益，也讓企業(yè)也長(zhǎng)期受益。如果一味給予，但員工還有很多地方?jīng)]有獲得成長(zhǎng)，那這就不是真正的幫助員工獲得幸福。

領(lǐng)導(dǎo)者不必焦慮與糾結(jié)。先做好人才培養(yǎng)。當(dāng)你把自己的員工培養(yǎng)出來(lái)，讓他們獲得物質(zhì)與精神的雙重幸福時(shí)，就是你的企業(yè)進(jìn)步發(fā)展的時(shí)刻。

尾聲

一切好的事物，都是時(shí)間的朋友，都是長(zhǎng)期主義。

衡量一家企業(yè)實(shí)踐阿米巴經(jīng)營(yíng)的效果如何，至少要看三年。因?yàn)?，人的思維方式的改變，無(wú)法一蹴而就。而只有當(dāng)人改變后，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)發(fā)展。

過(guò)立門對(duì)“時(shí)間”堅(jiān)信不疑。

在時(shí)間的長(zhǎng)河中，用心做好自己的事，不斷精進(jìn)，不要把希望寄托于別人和外界先改變，而要從改變自己開始做起。

有人說(shuō)，阿米巴經(jīng)營(yíng)是企業(yè)家修煉利他哲學(xué)最好的道場(chǎng)。

很多問(wèn)題，正是因?yàn)橄嘈牛院?jiǎn)單。只有堅(jiān)持走下去的人，才能看見結(jié)果。

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