花半秒鐘看透本質(zhì)的人，

和花一輩子都看不清的人，

注定擁有截然不同的命運

——《教父》

記得朋友跟我講過一個故事，一次，老板召集公司全體人員開會。

老板拋出一個問題：我們公司目前最重要的業(yè)務(wù)是什么？

然后讓各個部門的負責(zé)人來回答。

本以為聽到的答案都是整齊劃一的，沒想到大家各有各的理解和想法。

等各部門負責(zé)人回答完畢后，老板的臉色都黑了。

他并沒有急著說結(jié)果，又轉(zhuǎn)頭讓剩下的人一一回答，現(xiàn)場的答案更是五花八門，不知道的還以為這是道開放式問答。

當(dāng)老板公布答案后，你猜答對的人占多少？

部門負責(zé)人只有一半不到的人答對了。

而下面的人呢？差不多七成都搞錯了公司的重要業(yè)務(wù)。

因為不清楚公司的重要業(yè)務(wù)，導(dǎo)致每個人在安排工作優(yōu)先序和時間分配的時候，并沒有給公司重要業(yè)務(wù)提供及時和足夠的支持。

結(jié)果可想而知，公司的業(yè)務(wù)遲遲得不到推進。

我發(fā)現(xiàn)，同樣的問題，不僅存在于公司組織中，也存在于不少職場人身上：

不了解公司的主要業(yè)務(wù)和盈利模式，沒辦法對外介紹清楚公司是做什么的；

工作換來換去，只做到跨界，沒做到精深，缺乏內(nèi)在連貫性；

從不觀察行業(yè)動態(tài)和整體趨勢，等到烏云密布才知道要變天了。

大多數(shù)人，執(zhí)著于某個點上的努力，卻忽略了線和面的全局思考和資源配置。

我想表達的是什么？

不講戰(zhàn)略的努力，都是扯淡。

具備戰(zhàn)略思維的人，和不具備戰(zhàn)略思維的人，注定是截然不同的命運。

01.

前段時間，看到朋友發(fā)的一條微博，大致意思是：

“很多人都說，選擇大于努力。我想說，這句話不完全對，因為它少了一個前提，那就是：正確的選擇大于努力?！?/p>

對此深以為然。

大多數(shù)人的問題，不是不夠努力，而是努力錯了方向。

記得之前工作的時候，我有一個很大的困擾。

花了2、3天寫出來的軟文，老板看了下就說，寫出來的東西不吸引她。

這一度讓我覺得氣餒。

倒不是因為老板的否定和質(zhì)疑，而是因為找不到方向，不知道什么樣的內(nèi)容才能讓老板感興趣。

后來有一位內(nèi)容方面的前輩來公司拜訪，老板請他為公司的海報文案、課程軟文提一些建議。

他看了一會兒，就問了我們兩個問題:

你的目標(biāo)用戶是誰？

他們的痛點是什么？

他的提問，一下子點醒了我。

不管是寫文案還是寫軟文，我一直思考的是，怎么樣寫能夠更打動老板，卻忽略了最根本的問題：

我是寫給誰看的？

所以導(dǎo)致自己花費了大量的時間在不重要的事情上：

這個角度老板會不會感興趣？

這個標(biāo)題老板是不是會不會覺得吸引人？

這個措辭老板是不是覺得不夠性感？

那一刻我才發(fā)現(xiàn)，其實老板喜不喜歡根本不重要，因為目標(biāo)用戶本來就不是他。

《教父》中有一句話，花半秒鐘看透本質(zhì)的人，和花一輩子都看不清的人，注定擁有截然不同的命運。

而具備戰(zhàn)略思維的人，往往能夠一眼洞穿事物的本質(zhì)，發(fā)現(xiàn)事情的關(guān)鍵。

02.

具備戰(zhàn)略思維和不具備戰(zhàn)略思維的人，對機會的敏銳性和洞察力也截然不同。

幾年前，蔦屋書店創(chuàng)始人增田宗昭偶然間看到一張圖片，上面展現(xiàn)了日本人口集聚的歷史與未來變化的圖表。

3

圖表顯示，日本將變成一個60歲以上老年人越來越多的國家。

在普通人來看，這個圖表不過是說了眾所周知的事情——日本的老齡化越來越嚴重。

而增田宗昭看卻從中看到了一個巨大的商機。

為什么這么說？

因為這意味著，60歲以上的老年顧客群體會越來越多。而在日本，老年人的消費能力其實比年輕人更強。

增田宗昭意識到，如果書店不能吸引60歲以上的顧客的話，那么書店的客流量勢必會越來越少。

所以增田宗昭決定創(chuàng)辦旨在為老年人服務(wù)的蔦屋書店。

圍繞老年人的興趣和需求，代官山的蔦屋書店可以說是細節(jié)到腳趾：

考慮到老年人對“死亡”的問題更在意，書店專門設(shè)置了宗教、哲學(xué)以及講述不同人活法的傳記等書籍的專區(qū)。

考慮到老年人喜歡早起，增田宗昭將書店和咖啡廳的營業(yè)時間調(diào)整到早上7點。

書店為了讓老年女性活得更加美麗，還在店內(nèi)開了美容院。

結(jié)果可想而知，代官山的蔦屋書店成為了老年人喜愛的場所，并成為了日本旅游觀光的一道風(fēng)景。

擁有戰(zhàn)略思維的人，往往能夠以小見大，對看似尋常的信息有更深刻的解讀，因此也更容易把握住機會。

03.

我們經(jīng)常都說一個人格局大，那么格局大到底是什么?

在我看來，格局就是戰(zhàn)略思維。

在《央視主持人大賽》中，選手王嘉寧在看圖說話的環(huán)節(jié)里，抽到一張圖片。

在山頂上有一個蹺蹺板，蹺蹺板兩端分別是一個拿著搶隨時準(zhǔn)備扣下扳機的獵人，和張牙舞爪漸漸逼近的棕熊。

圍繞這張圖片，王嘉寧做出了自己的解說。

最后她引申說，這不僅僅是熊和獵人兩者遇到的問題，而是人類和動物之間的矛盾，也是人類和大自然的關(guān)系。

在王嘉寧解讀之后，董卿怎么說的呢?

她進一步闡述道，人與人、人與自然，甚至是萬事萬物都要講究平衡。如果打破平衡，造成的結(jié)果必將是兩敗俱傷。

最后，董卿簡明扼要地點透主題，透槍響之后沒有贏家。

一句話道出了圖片背后的深刻寓意，高下立見。

不具備戰(zhàn)略思維的人，看事物往往是平面單一的。

舉個例子來說，在打王者榮耀的時候，會遇到一些隊友，他們只關(guān)注自身的發(fā)育和人頭數(shù)，卻從不考慮團隊配合。

所以經(jīng)常會出現(xiàn)下面的情況：

團戰(zhàn)的時候，他去打野，結(jié)果我們4打5，全軍覆沒。

選了個坦克，不去護著射手，成天想著拿人頭，結(jié)果射手總被秒殺。

隊友來支援，他自己卻先溜了，導(dǎo)致隊友被對方圍攻。

這樣的人，即便自己拿到11個人頭也沒用，結(jié)果依然是輸。

而會打的人在比賽中的表現(xiàn)就是，隨時關(guān)注全場情況，了解隊友的分布和對手的走向。

如果在地圖上看不到對手，就知道對方極有可能在打龍。

發(fā)現(xiàn)隊友都集中在下路，而中塔沒人守，就趕緊去幫忙守塔。

看到對方死了3個人，就發(fā)出信號請求隊友一起打龍。

擁有戰(zhàn)略思維的人，看事物是立體的，能夠站在更高的位置，來看待全局。

04.

擁有戰(zhàn)略思維的人，懂得聚焦，把力氣集中在真正重要的目標(biāo)和問題上。

從這點上來看，喬布斯顯然深諳此道。

1997年，蘋果瀕臨破產(chǎn)邊緣。

原因是95年蘋果發(fā)布的Windows 95操作系統(tǒng)，使公司業(yè)績急轉(zhuǎn)直下，陷入財務(wù)困境。

不久后，史蒂夫·喬布斯回到蘋果，進行了大刀闊斧的改革，只用了1年就讓蘋果擺脫了困境。

喬布斯做了什么？

他并沒有做加法，相反，他只是不斷做減法，讓公司保留最核心的東西。

因為他一個家人的朋友抱怨說，不知道應(yīng)該買哪一個蘋果電腦，也搞不懂不同型號的區(qū)別。

所以喬布斯后來用Mac G3替代了所有的臺式機，6個全國性的經(jīng)銷商裁掉了5個，將庫存減少了80%等。

正是因為果斷的切割和舍棄，喬布斯改善了公司的財務(wù)狀況，讓蘋果公司起死回生。

《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》中，作者理查德·魯梅爾特提到過，戰(zhàn)略的本質(zhì)就是發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵問題，設(shè)計出一個合理的方案，并集中力量采取行動處理這些關(guān)鍵問題。

很多人的目標(biāo)之所以無法聚焦，原因在于他們不知道哪個對于自己來說更重要。

比起做出艱難的取舍，他們更愿意什么都抓在手里，于是蒙上眼睛，每天忙里忙外，最后發(fā)現(xiàn)還在原地踏步。

而擁有戰(zhàn)略思維的人，懂得向多種行為和利益說“不”，知道有所為，有所不為，將主要的精力聚焦在最重要的目標(biāo)上。

那么，如何培養(yǎng)戰(zhàn)略思維呢？

01.往前看：以史為鑒

為什么要具備戰(zhàn)略思維，需要向前看？

因為時代的劇情大同小異，在歷史上都可以找到劇本。

曾國藩很喜歡讀史，翻讀二十三史時，曾國藩發(fā)現(xiàn)只有郭子儀一個人下場不錯，“終須設(shè)法將權(quán)位二字推讓少許，則晚節(jié)可以漸漸收場耳?！?/p>

就是說，權(quán)和位這兩者要推掉一些，減去幾成，才能避免兔死狗烹的凄慘結(jié)局。

也正是因此，在平定太平太過后，曾國藩主動上書，提出要裁撤湘軍，自剪羽毛，不僅減輕了朝廷對他的疑慮，也消除了湘軍后期的諸多弊端。

02.往后看：懂得預(yù)判

所謂的預(yù)判，其實是建立在深刻思考現(xiàn)狀和未來的基礎(chǔ)上，對未來形勢以及應(yīng)該采取的行動的判斷。

很多人都喜歡說“盡人事，聽天命”，然而能做到的，大概也只有后面三個字而已。

譬如馬云，通常會判斷三五年之后政府會做的事情，然后立刻開始行動并不斷修正，三五年后，當(dāng)政府開始號召大家一起行動的時候，馬云就會選擇退出。

所以養(yǎng)成凡事往后看三步，就能夠完勝90%的職場人。

03.往下看：大處著眼

在平定太平天國運動期間，咸豐的軍事原則是，直指根本，再伐枝葉。

咸豐把戰(zhàn)略重心放在南京的原因很簡單，因為太平天國就定都南京，他害怕天平軍以南京為基地，揮師北上，把他從皇位上攆下去。

所以頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。

然而曾國藩堅持先剪枝頁，再伐根本。

曾國藩是一個有戰(zhàn)略思維的人，懂得從大處著眼，他曾說過：軍中閱歷有年，益知天下事當(dāng)于大處著眼。

因為南京地勢險要，城墻堅厚，太平軍嚴密設(shè)防，易守難攻，以區(qū)區(qū)萬余兵力想要拿下南京，根本不可能。

而且表面上看，南京是太平軍的基地，但實際上，太平天國是掌握了長江這條軍事運輸線，將長江中下游幾個重要城市的資源整合在一起，所以生命力頑強，難以平定。

所以，不管咸豐怎么威脅下令，曾國藩依然堅持自己的原則，以兩湖為根據(jù)地，在長江中游積蓄足夠的力量后，再從武昌順流而下，逐個擊破九江、安慶，最后再包圍金陵。

當(dāng)然，后來證明，曾國藩的軍事原則是對的。

要想擁有戰(zhàn)略思維，就必須從自己的一畝三分地中跳出來，著眼于大處，立足于高處，才能對事物有更全面清晰的認知和判斷。

04.往里看：刨根究底

不少人對事物的認知往往停留在表面，要想看透本質(zhì)，不妨用5Why分析法來強迫自己撥開表象，直抵核心。

舉個例子，豐田汽車公司前副社長大野耐一曾舉了一個例子來找出停機的真正原因。

為什么機器停了？

因為機器超載，保險絲燒斷了。

為什么機器會超載？

因為軸承的潤滑不足。

為什么軸承會潤滑不足？

因為潤滑泵失靈了。

為什么潤滑泵會失靈？

因為它的輪軸耗損了。

為什么潤滑泵的輪軸會耗損？

因為雜質(zhì)跑到里面去了。

經(jīng)過連續(xù)五次不停地問“為什么”，就能找到問題的真正原因和解決的方法。

05.多角度看：開放系統(tǒng)

《大戰(zhàn)略》中提到過，一流的智者，能夠同時在腦海中保持兩種相反的想法，并且仍然保持行動力。

多角度看，有兩層含義，一個是需要擁有多元思維模型，掌握不同學(xué)科的基本理論和常識。

另一個含義是，保持開放的狀態(tài)，容納不同的觀點，聽取不同的建議，避免獨斷專行。

這里又要提到曾國藩了，曾國藩的戰(zhàn)略思維，其實一部分也得益于他的幕僚們。

所謂的幕僚，你可以簡單地理解為助手。

普通當(dāng)官的，幕僚也就十幾二十人，而曾國藩的幕僚，據(jù)后來的人統(tǒng)計，前前后后總共有四百多人。

而且這些人都是不同領(lǐng)域的精英，法學(xué)家、數(shù)學(xué)家、天文學(xué)家、機械師等等。

這保證了在遇到涉及不同領(lǐng)域的問題時，都有相關(guān)的專業(yè)人士提出建議，不夸張地說，他的這些幕僚們，是曾國藩“外置的大腦”。

除此以外，曾國藩的斎名為“求闕”，勤求己過，樂于聽取逆耳之言，并且有意安排一些敢于對自己直言不諱的朋友在身邊。

所以擁有戰(zhàn)略思維，你需要學(xué)會運用多元模型思維多角度看待事物，并且保持開放的心態(tài)，聽取不同的立場和觀點。