華為的企業(yè)精神是什么?
華為如何激活組織戰(zhàn)斗力?
華為基業(yè)長青的秘密又是什么?
一、群體奮斗就是華為
奮斗最能準(zhǔn)確地展現(xiàn)華為的企業(yè)精神,而群體奮斗更使華為成為眾多公司凝聚力管理的典范。
作為一名管理者,如果帶10個(gè)下屬,還能讓10個(gè)下屬都拼命干,其實(shí)很難。但是,華為做到了,不只是十幾個(gè)下屬,而是幾萬人,十幾萬人的群體奮斗。華為的踐行,蘊(yùn)含了很多企業(yè)管理和經(jīng)營的智慧,也是華為真正強(qiáng)大最主要的原因之一。
組織是讓大家在一起,為同一個(gè)目標(biāo)而奮斗。 組織激活,是組合組織的各種要素,通過提升效率,增強(qiáng)組織的能力,提升激發(fā)組織的戰(zhàn)斗力。
目前是產(chǎn)能過剩的時(shí)代,競爭到了白熱化,企業(yè)要練好內(nèi)功,必須要加強(qiáng)自身的經(jīng)營管理機(jī)制,提升企業(yè)管理者的能力水平。
實(shí)際上,很多企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)的時(shí)候,往往是一個(gè)專家角色,曾是TOP銷售,或產(chǎn)品大拿、技術(shù)牛人。但事實(shí)證明,如何實(shí)現(xiàn)組織起一群人朝著共同的目標(biāo)一起奮斗,成長中的企業(yè)家們還需要思考、學(xué)習(xí)、修煉、提升。
任正非曾說過:“我覺得一個(gè)人無論怎么努力,都趕不上這個(gè)時(shí)代的腳步。你只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人,才能摸得到時(shí)代的腳?!眲?chuàng)辦華為時(shí),他放棄做專家而是做了一名組織者,組織成千上萬的人一起奮斗。
所行鑒所言。任正非確實(shí)把華為十幾萬人的個(gè)體激發(fā)得非常好,真正實(shí)現(xiàn)了整個(gè)華為的群體奮斗,取得了如今大家有目共睹的優(yōu)異成績。
二、華為持續(xù)激發(fā)組織活力保持群體奮斗
華為在管理和創(chuàng)新兩個(gè)領(lǐng)域,幾乎做到了國內(nèi)的頂級水平。只有把管理和創(chuàng)新做好,企業(yè)才能立于不敗之地。
1.要避免致命的戰(zhàn)略方向性錯誤
一個(gè)企業(yè)真正的核心競爭力是“方向要大致正確”,不要犯大的錯誤。組織的活力和戰(zhàn)斗力是企業(yè)取勝的關(guān)鍵。
曾經(jīng)一些失敗企業(yè)案例,足以說明企業(yè)方向正確的重要性。例如,當(dāng)年諾基亞手機(jī)占據(jù)了全球市場的40%份額,包括蘋果、三星在內(nèi),至今為止沒有任何一個(gè)企業(yè)可以達(dá)到其高度。
其實(shí),諾基亞是第一家發(fā)明觸控手機(jī)、首創(chuàng)沒有鍵盤的手機(jī)企業(yè)。觸控手機(jī)如同今天大家用的智能手機(jī)一樣,只是當(dāng)時(shí)的觸感技術(shù)不成熟。諾基亞當(dāng)時(shí)認(rèn)為,觸控手機(jī)又貴又難操作,還特別不靈敏,未來不會有使用價(jià)值和市場前景,因此錯失“智能+系統(tǒng)”的產(chǎn)品迭代時(shí)機(jī),最終無奈出局,東山難再起。
再例如,柯達(dá)第一個(gè)發(fā)明了數(shù)碼相機(jī),卻沒有抓住數(shù)碼相機(jī)時(shí)代的紅利。那時(shí),柯達(dá)認(rèn)為數(shù)碼相機(jī)市場需求不可能會很大,也不想影響其當(dāng)時(shí)爆款主力產(chǎn)品的地位,就將數(shù)碼相機(jī)技術(shù)束之高閣。
隨著日本數(shù)碼相機(jī)廠商的快速崛起,柯達(dá)才意識到將要被數(shù)字技術(shù)所顛覆。此時(shí),距自己發(fā)明的第一款數(shù)碼相機(jī)已間隔三十幾年之久,完全失去了進(jìn)軍新領(lǐng)域的機(jī)會。
還有,曾經(jīng)PC時(shí)代的王者微軟,與移動互聯(lián)網(wǎng)的浪潮擦肩而過。
此類案例舉不勝舉,總而言之,方向要大致正確。如果方向都不正確,何談能取勝。
2.艱難的戰(zhàn)略制定和選擇
曾國藩曾說:“做事情要先靜之,再思之,五六分把握即做之?!闭嬲袃r(jià)值的戰(zhàn)略,不是有百分之百的把握。
人盡皆知的事往往是價(jià)值已耗盡之時(shí)。
五六分把握就意味著,機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)并存。而且,商業(yè)環(huán)境復(fù)雜又多變。
① 戰(zhàn)略選擇常常是摸著石頭過河
戰(zhàn)略的選擇就像摸著石頭過河。比如一些效率比較高的公司,會迅速地下河,只有真正進(jìn)入河里,才能冷暖、深淺自知,最后快速迭代,到河對岸。
反之,很多公司只是站在岸邊猶豫作觀望態(tài)。然而,打敗自己的常常是看不見的對手,真正的戰(zhàn)略不是想出來的,而是實(shí)踐出來的。
② 分解戰(zhàn)略,促進(jìn)落地
一家公司的成功離不開組織激活,激活組織才能讓戰(zhàn)略真正落地。很多公司有戰(zhàn)略,也會做規(guī)劃,但就是落不了地。戰(zhàn)略是一個(gè)大愿景或目標(biāo),如果沒有分解,是無法執(zhí)行的。
舉個(gè)例子,一家公司明年要做一個(gè)億的營收和一千萬的利潤,如果只是老板想,這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)就無法落地。先要做戰(zhàn)略解碼,把一個(gè)億和一千萬的目標(biāo)進(jìn)行分解。
致力于國內(nèi)還是國外市場?
鎖定哪些產(chǎn)品?
不同的產(chǎn)品貢獻(xiàn)率是多少?
市場動力是什么?
如何具體部署區(qū)域市場或業(yè)務(wù)部門的任務(wù)指標(biāo)?
如何確定目標(biāo)客戶的類型以及產(chǎn)出率?
再開發(fā)多少新客戶,才能達(dá)成這樣的戰(zhàn)略目標(biāo)等等,分解出具體可操作的步驟。
③ 考核與激勵完成戰(zhàn)略閉環(huán)
從戰(zhàn)略到目標(biāo),目標(biāo)到解碼,再到考核和激勵,是完整的閉環(huán),這樣的戰(zhàn)略才會有價(jià)值。
3.無執(zhí)行不戰(zhàn)略
做戰(zhàn)略的目的是滿足客戶需求,如果客戶需求不夠清晰,就需要具備執(zhí)行力。需要不斷地與客戶溝通,才能知道客戶的真正需求。
例如,有的客戶的需求,可能不一定真實(shí)。可能ta并不自知其真實(shí)的底層需求。另外,ta的需求也隨著時(shí)間的變化而變化。這就需要執(zhí)行力深入分析、挖掘和判斷客戶真正的需求。因此,戰(zhàn)略與執(zhí)行是并肩而行相輔相成。
大家都說做戰(zhàn)略的目的是看清方向,但是,看清方向的目的就是滿足客戶需求。只有滿足客戶需求,才能賺到錢,就是這么一個(gè)樸素的邏輯。所以,戰(zhàn)略和執(zhí)行密不可分,只有快速地試錯,持續(xù)地迭代,才能跟隨上信息的日新月異。
任正非曾說過:“華為沒有戰(zhàn)略,如果有的話就是活下去?!?/p>
阿里張勇曾說過:“大部分今天看來所謂成功的戰(zhàn)略決策,常常伴隨著偶然的被動選擇,只不過是決策者、執(zhí)行者的奮勇向前罷了。”
的確,戰(zhàn)略不是想出來的,而是在做的過程中打拼出來的。
例如,華為曾放棄過某項(xiàng)IP技術(shù),選擇了另外一項(xiàng)技術(shù),當(dāng)時(shí)方向已經(jīng)走錯,后來客戶完全不需要,也不買單,華為甚至還遭到客戶的責(zé)罵。
最后,華為只好放棄原有的決策,重新選擇另外一條技術(shù)路徑。就這樣落在競爭對手后面,兩年之后才啟動了一項(xiàng)新技術(shù),最終贏得了市場并超越競爭對手。
查閱華為的產(chǎn)品歷程,除5G外,華為的通信產(chǎn)品,都被國外的通信巨頭愛立信、諾基亞、西門子、阿卡特?朗訊,以及北電等遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過。
華為在1987年創(chuàng)辦時(shí),根本沒有技術(shù)。實(shí)際上,華為早期的通信設(shè)備技術(shù),原創(chuàng)并不多,更多是跟隨策略。在競爭激烈的紅海里面,以強(qiáng)悍的執(zhí)行力和組織活力殺出一條血路,即便是跟隨,也一樣打贏競爭對手。
華為剛進(jìn)軍非洲市場時(shí),很多國家物質(zhì)條件落后又艱苦,西方的通信設(shè)備商,派不出人到當(dāng)?shù)伛v點(diǎn),華為卻能實(shí)施農(nóng)村包圍城市的策略。
比如,在剛果(金)、剛果(布),只要設(shè)備壞了,華為就能上門給修,甚至破損的設(shè)備也給修。贏得了客戶的青睞,靠的是組織激活比別人強(qiáng),服務(wù)比別人強(qiáng),組織效率和主觀能動性也比別人強(qiáng)。
華為是在2012年才真正開始轉(zhuǎn)型做智能手機(jī)的。最近,華為手機(jī)賣得非?;?,“火”到一機(jī)難求的程度。當(dāng)時(shí)不僅落后于蘋果和三星等國際品牌,還落后于OPPO、vivo、小米等國產(chǎn)品牌。這些品牌無論是影響力,還是銷售量都比華為強(qiáng),然而在短短的四、五年之后,華為就做到世界第一。
華為原高管費(fèi)敏曾說過:“華為自始至終的戰(zhàn)略就是執(zhí)行力取勝戰(zhàn)略?!眻?zhí)行力取勝戰(zhàn)略,而不是戰(zhàn)略本身。
總結(jié)一下,組織激活的重要性體現(xiàn)在:
第一,如果戰(zhàn)略都正確,執(zhí)行力是成功的關(guān)鍵;
第二,如果戰(zhàn)略失誤,執(zhí)行力能夠快速地糾錯和修正;
第三,如果戰(zhàn)略不清晰,通過執(zhí)行力逐步清晰和完善。
看不清方向,戰(zhàn)略不清晰,是很多企業(yè)的常態(tài)。只要通過執(zhí)行力,不斷調(diào)研市場、了解客戶、洞悉競爭對手,戰(zhàn)略就會清晰且能實(shí)現(xiàn)。
4.以管理創(chuàng)新激活組織群力
華為“由小到大,由弱變強(qiáng),由中國制造到中國創(chuàng)造,由加工到真正創(chuàng)新”,這一系列的過程就是中國企業(yè)的必經(jīng)之路。
未來企業(yè)的真正競爭,就是通過創(chuàng)新和管理來取勝。
華為走過的路是很多企業(yè)即將要走,或是已經(jīng)在走的路,這是大家紛紛學(xué)習(xí)和借鑒華為的原因。
貿(mào)易摩擦日益嚴(yán)峻的國際形勢,企業(yè)更需要加強(qiáng)自身能力,強(qiáng)化內(nèi)在驅(qū)動力,做強(qiáng)做大。
如今是產(chǎn)能過剩的時(shí)代,靠公關(guān)和其他手段已拿不到大訂單,必須要憑實(shí)力。拼實(shí)力的前提,就是管理能力要強(qiáng)。華為之所以有今天的強(qiáng)大,是曾請過22家咨詢公司,是投入幾百億成本的變革,是持續(xù)努力奮斗的結(jié)果。
要學(xué)習(xí)華為的管理思想和底層邏輯,如果只是關(guān)注術(shù)的層面變化,永遠(yuǎn)學(xué)不會。
分享三個(gè)案例,讓大家感受華為的管理思想。
① 1996年市場部集體大辭職
1996年是華為的10周年,管理層卻發(fā)現(xiàn)隊(duì)伍很難帶。當(dāng)時(shí)華為的銷售額已經(jīng)超過10億元,曾經(jīng)一起打拼的各級元老,開始驕傲自滿,不聽“使喚”,甚至總部都無法管理。
任正非曾焦慮地說,“如果華為再這么繼續(xù)干下去,干得越大,死得越快,一定要做變化,一定要變革?!?/p>
后來,市場部負(fù)責(zé)人帶頭辭職,管理層也各自都提交了一份述職報(bào)告和一份辭職報(bào)告,由公司的管理團(tuán)隊(duì)和一些外部顧問評估,留下可以適應(yīng)未來需要的干部。最后結(jié)果是,保留70%干部,淘汰30%干部。
變革達(dá)成的效果是干部能上能下、工作能左能右、待遇能升能降、人員能進(jìn)能出。
轟轟烈烈的變革,推動華為由個(gè)體奮斗和個(gè)人英雄過渡到組織發(fā)展和能力提升的階段,是華為進(jìn)入群體奮斗階段的重要標(biāo)志性事件。
一家企業(yè)的創(chuàng)業(yè)期和發(fā)展期,不能采取相同的用人方式。例如,創(chuàng)業(yè)期可以支持個(gè)人英雄主義,鼓勵特別能干的人才,同時(shí)也要接受各種不服從組織及“惹事生非”等意外事件。
但是,到了發(fā)展期之后,這樣的人就不太適合組織。單靠個(gè)人,企業(yè)不可能做起來,因?yàn)橐?guī)模擴(kuò)大就要講究組織能力和群體智慧。
② 2007年華為集體大辭職
2007年頒布新的《勞動合同法》,其中有一條規(guī)定:員工在一家公司干滿一定的工作年限之后,這個(gè)公司必須與其簽訂無固定期限的勞動合同。
但在華為的企業(yè)制度里有一條,是不搞終身雇傭制。法律規(guī)定要簽無固定期限勞動合同,而華為的規(guī)章制度規(guī)定不搞終身雇傭制,一邊必須符合國家法律,一邊又不打破企業(yè)的價(jià)值觀,二者相沖,必引變革。
實(shí)際上,一個(gè)成熟又傲嬌的企業(yè),其價(jià)值觀是不能隨便變動的。
焦慮的任總說:“華為的員工又年輕又有錢很危險(xiǎn),再加上新的《勞動合同法》,華為的前途相當(dāng)堪憂!”
既不能違法,又不能把自己的核心價(jià)值觀給砍掉,放棄企業(yè)賴以生存之本。最后商議共識的方案是,在華為滿8年的員工必須離職,然后重新入職,把前面8年的工齡給切斷。即先“集體大辭職”,然后再“集體大競崗”。
此事件一出,影響力非常大。被外界各傳媒、法律人士,甚至一些所謂的專家罵得狗血淋頭,說“華為這樣的公司壓榨員工,就是資本主義賺取員工的剩余價(jià)值”。
實(shí)際上,華為給擁有8年工齡的員工,安排了n+1的補(bǔ)償,即額外支付9個(gè)月的工資。華為20億買斷員工工作年限,不搞終生雇傭制,消除工號文化,干了件費(fèi)力不討好還討罵的事情,意欲何為?
這其中蘊(yùn)含著什么樣的管理思想,值得大家深度思考。
③ 2018年華為降低公積金繳存比例
2018年華為降低了某些地區(qū)的公積金繳存比例,北京、上海、成都、濟(jì)南、杭州住房公積金的繳存比例,是高于深圳,較最低繳費(fèi)比例是高于5%。
后來根據(jù)政策,這五個(gè)城市可以按最低5%來繳,華為就全部把這些地區(qū)變成了最低繳費(fèi)比例,按照5%公積金繳費(fèi)比例跟深圳保持一致。
一直以來,華為公司的薪酬收入對標(biāo)業(yè)界最優(yōu),秉持按貢獻(xiàn)分配,避免福利化原則。
這三個(gè)案例發(fā)生在不同的年份,1996年、2007年、2018年跨越幾十年,要從中參透華為的管理思想,而不是僅看術(shù)的層面,按它的做法照搬,抄作業(yè)。
5.一直有危機(jī),一直有活力
我在2018年寫過一段話,“企業(yè)管理的核心命題之一是如何讓組織保持活力。只有活力性的組織才能讓企業(yè)持續(xù)經(jīng)營。管理者需要有意識的、制度性讓“水”流動起來。讓組織成員有高低、有評價(jià)、有危機(jī)、有威脅。實(shí)際上是一套逆人性本能的制度和安排,讓員工遠(yuǎn)離懶惰、安逸和平均主義的舒適區(qū),時(shí)刻都有危機(jī)感。因?yàn)槠髽I(yè)本身是充滿危機(jī)的?!?/p>
企業(yè)本身就是充滿危機(jī),如果你做過創(chuàng)業(yè),自己經(jīng)營過企業(yè),就知道企業(yè)的危機(jī)無處不在。做企業(yè)永遠(yuǎn)是如履薄冰,如惶者生存。中國的中小企業(yè)平均壽命只有2.5年,所謂集團(tuán)化的公司平均壽命也不過7年,做企業(yè)真得非常艱難。
企業(yè)管理的核心命題之一就是讓組織保持活力,也是極為重要的事情。世界500強(qiáng)企業(yè)的諸多CEO,也來自不同專業(yè),甚至對所管理的行業(yè)不太了解,但他們懂得激勵又明白人性,管理做得相當(dāng)出色。
一個(gè)CEO最重要的職能之一,一定是要調(diào)動員工的積極性、創(chuàng)造性和主動性。這是作為一個(gè)CEO最主要的工作之一,我認(rèn)為比做戰(zhàn)略都重要。一家企業(yè)真正的成功一定是群體奮斗,不是個(gè)人奮斗。個(gè)人奮斗沒有意義,個(gè)人奮斗最多就是個(gè)小作坊。人本身具有惰性,管理的目的是對抗人的惰性。
因?yàn)橛新洳?,水才會流動,而流動的水叫活水;因?yàn)橛袦夭?,空氣才會流動,才會有風(fēng),流動的空氣才是新鮮的空氣。
組織與組織之間,人與人之間必須要有利益差,這是活力的源泉。企業(yè)如果陷入平均主義的舒適區(qū),企業(yè)就會衰落。伴隨著利益差的是機(jī)會差、面子差,就是講組織激活是企業(yè)管理的核心命題。
去年,央視記者采訪任正非,討論面對西方大國的打壓,華為如何應(yīng)對時(shí),任正非回答道:“并非到了最危險(xiǎn)的時(shí)候,現(xiàn)在卻是最好的時(shí)候。”
任正非認(rèn)為,人人有危機(jī)感,這樣的企業(yè)才充滿著活力。相反,如果員工各個(gè)驕傲自滿,各個(gè)覺得所在的企業(yè)了不起,那這個(gè)企業(yè)離死就不遠(yuǎn)了。任正非告訴員工:“華為沒有成功,只有成長。”
華為的干部管理,是末位淘汰制的壓力管理,狼性的管理,以及競合思維。這些管理機(jī)制和思想,都是在激發(fā)組織的活力,增強(qiáng)組織能力,提升組織績效。
三、熵減助力華為基業(yè)長青
透過案例,看到本質(zhì),始終貫穿著華為所有管理體系脈絡(luò)的過程,就是反熵增。
1.熵增定律的概念
魯?shù)婪?克勞修斯定義了熵,自然界任何時(shí)候都是高溫到低溫自動轉(zhuǎn)移熱量。一個(gè)封閉系統(tǒng)最終會達(dá)到熱平衡,沒有了溫差,再不能做功。
熵是用來度量體系內(nèi)的混亂程度,一切自發(fā)過程總是向著熵增加的方向發(fā)展。宇宙、自然界、國家、組織、企業(yè)、個(gè)體盛衰無不與“熵”有關(guān)。熵是無序的混亂狀態(tài),熵增是自然界發(fā)展的自然傾向:有序到無序,無序的狀態(tài)是無效的能量在增加,有效的在減少。一切事物發(fā)展的自然傾向,都是從有序走向混亂無序,最終滅亡。
《與任正非的一次花園談話》中也講到,封閉系統(tǒng)內(nèi)部熱量一定從高溫流到低溫,水一定從高處流到低處。如果系統(tǒng)封閉起來,沒有任何外在力量,就不可能重新產(chǎn)生溫差,這就是熱力學(xué)提到的“熵”死。
萬事萬物都是從有序走向無序的,隨著企業(yè)規(guī)模越做越大,自然而然走向熵增。我們會發(fā)現(xiàn),做事、決策和溝通效率都越來越低,而各部門的墻卻越來越厚,甚至很多真實(shí)的聲音傳不到老板的耳朵里。
熵增導(dǎo)致企業(yè)失去活力,走向混亂,逐步滅亡。
《任正飛2013年度干部工作會議講話》中講道:“我把‘熱力學(xué)第二定律’從自然科學(xué)引入到社會科學(xué),意思就是要拉開差距,由數(shù)千中堅(jiān)力量帶動十五萬人向前。我們要不斷激活我們的隊(duì)伍,防止‘熵’死。我們決不允許出現(xiàn)組織‘黑洞’,這個(gè)黑洞就是懶惰,不能讓它吞噬我們的光和熱,吞噬了活力?!?/p>
2.反熵增之墑減法
熱力學(xué)第二定律是封閉系統(tǒng)的規(guī)律,避免熵死的方法之一就是建立耗散結(jié)構(gòu)。耗散結(jié)構(gòu)是普利高津在研究不違背熱力學(xué)第二定律的情況下,闡明生命系統(tǒng)自身進(jìn)化過程提出的新概念。
耗散結(jié)構(gòu)就是一個(gè)遠(yuǎn)離平衡的開放系統(tǒng),通過不斷與外界進(jìn)行物質(zhì)和能量交換,在耗散過程中產(chǎn)生負(fù)熵流,原來無序的狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)橛行虻臓顟B(tài),這種新的有序結(jié)構(gòu)就是耗散結(jié)構(gòu)。
熵減的過程是痛苦的,前途是光明的。卓越的企業(yè)根本不存在所謂轉(zhuǎn)型升級,而是隨時(shí)都在轉(zhuǎn)型升級。
華為認(rèn)為注重組織激活必須要理解自然規(guī)律,這個(gè)活力引擎模型,就是專門對抗熵增。
① 保持開放
華為把開放做得非常好,在全球建能力中心,在全國建研發(fā)中心。不惜重金求得全國各地的優(yōu)秀人才,甚至全球最頂尖的人才。華為的戰(zhàn)略也是開放的,目前已經(jīng)從通信設(shè)備到企業(yè)業(yè)務(wù),到終端業(yè)務(wù),再到現(xiàn)在的智能汽車,大數(shù)據(jù)云業(yè)務(wù)等。
開放的本質(zhì)是與外界交換物質(zhì)和能量,促進(jìn)自身的巨大發(fā)展。
② 遠(yuǎn)離平衡
華為以奮斗者為本,長期艱苦奮斗。
有時(shí)候人錢多了,不愿意再奮斗,覺得滿足安逸好。一個(gè)企業(yè)當(dāng)取得了一定成績之后,一些創(chuàng)始人也容易滿足,這種滿足是一種心理的平衡,企業(yè)就不會再進(jìn)步。
只有打破平衡才能實(shí)現(xiàn)熵減。
③ 非線性系統(tǒng)
做企業(yè)大部分是在比較復(fù)雜的環(huán)境中,都屬于非線性系統(tǒng),不是線性系統(tǒng)。1+1=2是線性系統(tǒng),而非線性系統(tǒng)1+1不一定等于2。
例如,一家企業(yè)并購另一家企業(yè),可能等于0,也有可能等于2或者3,各種情況都是存在的。
華為針對組織懈怠、流程僵化的問題,曾花費(fèi)幾百個(gè)億的成本投入,請很多頂級的咨詢公司做管理和組織變革。公司到一定的階段需要變化,得把流程重新搭,不讓它僵化和板結(jié),才會使得組織充滿活力。
④ 耗散無效能量
耗散無效能量就像通過跑步甩掉無效能的贅肉。
華為技術(shù)創(chuàng)新很厲害,去年投了1400多億元做創(chuàng)新。企業(yè)如果要持續(xù)經(jīng)營,就不能滿足于現(xiàn)狀,就必須要做創(chuàng)新。企業(yè)的厚積薄指汲取了新的勢能,耗散掉多余能量。
一家企業(yè)有過多的現(xiàn)金儲備,不用于新產(chǎn)品或新技術(shù)的研發(fā)、新行業(yè)的布局、新型人才的儲備,它并沒有帶來價(jià)值,相反是多余的能量。事實(shí)是,很多企業(yè)賺到錢之后,會更加保守,技術(shù)創(chuàng)新乏力,業(yè)務(wù)都會固定于手冊。
3.“五高四感”激活華為
華為組織激活總結(jié)為“五高四感”:五高:高目標(biāo)、高標(biāo)準(zhǔn)、高激勵、高壓力、高回報(bào)。有高激勵的吸引力,能招得進(jìn)又留得住人才,高目標(biāo)和高標(biāo)準(zhǔn)才會得以保證。但是高激勵的前提條件是公司的管理要跟得上,有高壓力一定帶來高回報(bào)。
四感:使命感、榮譽(yù)感、饑餓感、危機(jī)感。企業(yè)的高層必須要充滿使命感,有使命必達(dá),必勝的信念。很多公司缺失使命感,做組織計(jì)劃就相當(dāng)困難。
榮譽(yù)感也是一種激勵,榮譽(yù)本身具備很高的激勵性,一定要有儀式感。有些企業(yè)頒獎做得非常好,像華為頒獎大會的氛圍特別濃重,紅旗招展、彩旗飛揚(yáng),大家必須重視且正式地著正裝出席。就是這種儀式感、對領(lǐng)獎人表示出的尊重,特別有價(jià)值。
很多人不懂激勵,以為給錢就是激勵。其實(shí),描繪一個(gè)美好的愿景、一個(gè)美好的藍(lán)圖、公司未來的價(jià)值,這也是一種激勵;給予榮譽(yù)也是一種激勵,公布一個(gè)表揚(yáng),也是一種激勵;賦予一個(gè)職位,表示一種信任,也是一種激勵;
所以,給物質(zhì)是激勵,給非物質(zhì)也是激勵,要整體地認(rèn)識激勵,正確得使用好激勵。再者,要有饑餓感,才能有不斷的收獲,持續(xù)的賺錢欲望。華為做得挺不錯,維護(hù)好一定的饑餓感。
首先,華為沒有上市,也不能套現(xiàn)股票。但是華為是有內(nèi)部股,既滿足大家的生活基本需要,又能保持饑餓感。
其次,正如任正非笑談?wù)f:員工“賺錢的目的是給老婆買包包,那么賺更多錢的目的就是買更多的包包?!卞X花了之后,又重新回到饑餓感。
另外,員工有配股的計(jì)劃,錢要投入到新的配股,這種配股會讓大家的資本金不斷的增值,又不斷的投入,把饑餓感正循環(huán)起來。
華為實(shí)行末位淘汰制,干不好肯定要被淘汰,這是一個(gè)正常的經(jīng)濟(jì)規(guī)律。干部有危機(jī)感,員工也有危機(jī)感,除了淘汰的危機(jī)感,還有競爭的危機(jī)。
綜上所述,華為成功背后的核心密碼是持續(xù)激發(fā)組織活力,持續(xù)激發(fā)組織活力的底層邏輯就是熵減。
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